Pénurie de main-d’œuvre : personnel à gagner

Le marché du travail se resserre; c'est le moment d'alléger les répercussions financières du roulement et de l'embauche.

L’augmentation de la pression sur les marges et la lutte constante pour conserver sa part du marché comptent parmi les difficultés les plus importantes que rencontrent les restaurateurs. Et les conditions du marché du travail n’y sont pas étrangères. 

Des facteurs comme l’augmentation du salaire minimum ont eu pour effet de réduire le bassin de main-d’œuvre. Au début 2017, Restaurants Canada signalait que près de la moitié (48 %) des restaurants à service complet connaissaient une pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Et avec les nombreux départs à la retraite, on s’attend à ce que cela augmente.

La hausse de la concurrence est aussi préoccupante. Les restaurateurs doivent se battre les uns contre les autres pour garder leur part de marché dans un univers où les services de livraison et de prêt-à-cuisiner comme Chefs Plate et Marché Goodfood sont de plus en plus présents. Les restaurants à service complet doivent se concentrer à offrir une expérience que le client appréciera. 

«­ Les clients s’attendent à s’amuser et à profiter d’un service attentionné, mais la qualité de ce dernier a beaucoup diminué, parce que les restaurateurs passent tellement de temps à embaucher de nouveaux employés qu’ils n’ont pas le temps de bien les former », soutient Randy Bubb, conseiller en services alimentaires pour la division de la Colombie-Britannique de Service alimentaire Gordon. Il laisse aussi savoir que les restaurateurs doivent faire de leur établissement plus qu’un simple endroit où travailler. Les gens doivent se sentir comme des partenaires ou des coéquipiers, pas simplement des travailleurs qui exécutent des tâches. «­ Quand on a la bonne attitude, les gens embarquent. »

Plusieurs solutions à un problème complexe

Même s’il n’existe pas de solution unique pour augmenter sa rentabilité, on peut améliorer la gestion de l’embauche et du roulement, et ainsi bonifier l’expérience que l’on offre au client. Voici les principaux aspects à prendre en considération.

Analyse comparative. On doit d’abord déterminer l’impact financier réel de la situation sur son établissement, ce qui permettra de mieux comprendre où l’on se situe par rapport aux établissements semblables et de découvrir des manières de réduire les coûts. Publié chaque année, le Foodservice Operations Report de Restaurants Canada décrit les normes générales de l’industrie (par exemple, qu’environ 31 % du chiffre d’affaires est consacré aux coûts de main-d’œuvre dans les établissements moyens). Ce rapport permet d’évaluer son rendement, mais aussi de se fixer des objectifs réalistes et de mesurer son progrès. Foodservice Operations Report provides general industry standards (such as labour accounting for roughly 31% of operating revenues in the average commercial foodservice business). It enables you to gauge your performance. Buying this report annually will help set goals and track progress. 

Recrutement.Avant d’entamer le processus d’embauche, il faut prendre le temps de définir la « proposition de valeur » que l’on offre. 

«­ On doit envisager les employés potentiels de la même façon que ses clients », suggère Lisa McKiernan, directrice du recrutement de talents chez Service alimentaire Gordon. On crée une marque qui promet à ses employés un environnement de travail exceptionnel. Car il faut « reconnaître que l’on est évalué par des candidats qui ont le choix ». 

Et chacun de ces candidats a des besoins différents. Par exemple, les milléniaux n’accordent pas automatiquement leur loyauté. On doit la gagner, entre autres, en respectant ses promesses.

Pour ce faire, on peut leur demander de participer activement au processus décisionnel. «­ Les gens ne cherchent pas qu’un emploi; ils veulent travailler à un endroit où ils se sentent compris », soutient Murray Penner, directeur du marketing et de l’approvisionnement pour la division de la Colombie-Britannique.

Il ne faut pas hésiter à mettre cet aspect de l’avant en entrevue. En fait, on doit expliquer aux candidats à quoi s’attendre, bon ou mauvais. Par exemple, « tu ne recevras peut-être pas autant de pourboire qu’ailleurs, mais les possibilités d’avancement sont nombreuses, si cela t’intéresse. »

Cette franchise aidera à choisir les bonnes personnes, c’est-à-dire celles qui comprennent et appuient notre vision. «­ En tant que clients, nous savons que l’excellence du personnel n’arrive pas par accident : elle se produit quand on trouve des personnes qui adhèrent à notre image de marque », précise M. Penner.

Processus d’embauche. Ce processus a connu une évolution radicale. L’omniprésence des technologies a amené les gens à chercher un emploi et à prendre des décisions très rapidement. Pour atteindre les candidats potentiels, les restaurateurs doivent utiliser plusieurs plateformes.

Les offres d’emploi et demandes en ligne de même que les outils de présélection qui permettent d’identifier les bons candidats ont changé le processus autant pour les employés que les employeurs. Les technologies aident à se positionner comme un employeur de choix tout en réduisant les coûts et le temps associés à l’embauche.

Rétention et motivation. Pas facile de garder ses employés dans un marché fortement concurrentiel. La perspective d’un meilleur salaire peut causer de lourdes pertes. Comme le mentionne M. Penner, parfois, quand un chef démissionne, il entraîne à sa suite les cuisiniers et même les plongeurs. On peut toutefois atténuer cette menace en s’en tenant à sa proposition de valeur. 

Voici quatre stratégies de rétention à prendre en considération : 

• Récompense au rendement
• Récompense pour l’ancienneté
• Mise en réseau des équipes pour faciliter la résolution de problèmes
• Planification du leadership 

 Pour les restaurateurs indépendants, le roulement représente un combat constant. Et, selon M. Penner, les coûts investis dans la rétention des bons employés sont bien inférieurs à ceux du roulement.

Leadership. Aucune stratégie ne sera efficace sans de bons leaders. On doit donc s’assurer que nos gestionnaires comprennent bien le type d’employés que l’on souhaite attirer. L’habileté des gestionnaires à communiquer la vision de l’entreprise aux employés influencera directement l’expérience de ces derniers, mais aussi celle des clients.  

«­ Tous les restaurateurs ont une vision et un rêve, mais peu d’entre eux disposent de programmes de formation élaborés », affirme M. Bubb. Pourtant, en formant directement ses employés plutôt qu’en leur laissant le soin de tout apprendre de quelqu’un d’autre, on risque d’améliorer grandement le service à la clientèle. «­ Les gens voient toujours les sorties au restaurant comme une occasion spéciale, et une formation adéquate est essentielle au bon déroulement du repas. »

Ainsi, pour résoudre les problèmes de dotation, il ne suffit pas d’identifier les problèmes et de trouver des solutions; il faut également élaborer des stratégies que les gestionnaires pourront mettre en œuvre. Voilà ce qui risque vraiment d’augmenter la rentabilité et l’achalandage. 

L’étau de la pénurie de main-d’œuvre

La hausse des offres d’emploi fait augmenter le risque de roulement. Les restaurateurs, pressés d’augmenter les salaires pour attirer des travailleurs, s’en ressentent : selon le Restaurant Outlook Survey de Restaurants Canada, 72 % des restaurateurs considèrent les coûts de main-d’œuvre comme leur principale préoccupation.