De petits changements pour de grands résultats

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Le recours à une approche stratégique et progressive de résolution des problèmes permet d’apporter de petits changements qui ont un effet durable.

Si l’on ne tient compte que des résultats immédiats, les victoires faciles paraissent séduisantes. Malheureusement, elles ne durent souvent pas. C’est pourquoi il vaut mieux se concentrer sur un ou deux (ou trois) petits changements qui donneront de meilleurs résultats.

De nombreuses étapes jalonnent toutefois le chemin entre l’avant et l’après : il faut déterminer le problème, établir des objectifs, puis travailler fort et rester patient en attendant que les petits gestes deviennent payants.

Les représentants et les équipes de Service alimentaire Gordon collaborent étroitement avec leurs clients à rendre ces petites réussites possibles. Dans cet article, nous vous partageons trois histoires vécues. Qui sait? Peut-être vous inspireront-elles.

La satisfaction des résidents avant tout

Pour résoudre un problème, on doit commencer par en discuter. Pour Becca Cramer, cela s’est traduit par plusieurs séances de planification auprès de la direction d’une organisation qui gère de nombreuses résidences de l’Ohio.

Mme Cramer, représentante – Secteur santé pour Service alimentaire Gordon, a rencontré les principaux décideurs de l’entreprise, qui lui ont expliqué que le taux de satisfaction des résidents constituait une priorité absolue pour eux. «­ Comme les services alimentaires influencent grandement ce taux, nous avons évalué les résidences où il était le plus bas », laisse-t-elle savoir.

Après avoir discuté avec l’équipe des services alimentaires et les résidents, Mme Cramer et son équipe ont proposé quelques moyens pour satisfaire les attentes des résidents tout en limitant les coûts en cuisine. Ils ont notamment eu recours à l’expérience WOW, un outil qui met l’accent sur l’importance d’un bon service à la clientèle pour faire des repas un moment unique.

«­ Les établissements ont avantage à comprendre les différences culturelles et générationnelles, fait-elle remarquer. Qu’il soit question de l’apparence des employés, de l’accueil des résidents ou même du dressage des tables, les employés doivent se rappeler qu’ils travaillent dans le lieu de résidence des clients. »

La discussion et l’écoute, indique Mme Cramer, sont essentielles à la constance et à un bon service à la clientèle. Malheureusement, ils sont parfois négligés quand le roulement est élevé ou que les équipes comptent un grand nombre d’employés dont c’est le premier emploi. Enfin, même si un bon taux de satisfaction n’entraîne pas de résultats immédiats, il permet cependant d’attirer des clients au fil du temps.

Mieux gérer les stocks

Dans la division de Health Corporation of America (HCA) de Nashville, au Tennessee, on a réalisé de grandes économies en examinant les stocks d’aliments sur les étages.

Selon John Claytor, chargé de comptes nationaux chez Service alimentaire Gordon, l’examen des boissons, soupes, collations, céréales et autres aliments offerts entre les repas aux patients a entraîné des changements dans les processus qui ont permis de réduire le nombre d’articles sur chaque étage et de simplifier le travail.

Jeff Barwick, vice-président aux services de soutien pour HCA, explique qu’ils ont constaté que la division avait 120 collations et boissons en stock, dont seulement une vingtaine de produits largement utilisés. «­ Le reste découlait de préférences qui ont évolué avec le temps sans orientation stratégique. »

En collaboration avec le personnel soignant, les nutritionnistes et la direction des services alimentaires, il a donc créé une liste commune d’aliments à garder en stock sur les étages ainsi qu’une politique sur la façon de les distribuer. Cette stratégie a permis d’améliorer le service et d’éviter au personnel soignant de devoir demander aux employés de cuisine de quitter leur poste pour venir les réapprovisionner.

«­ L’objectif n’était pas de réduire les coûts, mais plutôt de veiller à ce que chacun puisse accomplir efficacement ses tâches. »

Néanmoins, l’initiative a permis de réduire les coûts de 30 pour cent, sans compter les économies associées à la réception des produits, à la gestion de l’inventaire et aux pertes.

Réduction du gaspillage alimentaire

Chez Reid Health, dans l’Indiana, les gestionnaires cherchaient des façons de réaliser des économies. Comme l’explique Wes Woodcock, représentant – Secteur santé, ils ont d’abord misé sur des pratiques assez courantes, comme remplacer certains produits par des produits d’autres marques. Après avoir évalué une centaine de produits, M. Woodcock et son équipe sont arrivés à en remplacer un peu plus d’une vingtaine, pour des économies annuelles de plus de 15 000 $.

Mais Kris Ankeny, directrice des services de nutrition et d’alimentation chez Reid Health, et M. Woodcock savaient que les possibilités ne s’arrêtaient pas là. Parmi ces possibilités, la réduction du gaspillage alimentaire s’est imposée d’elle-même quand l’hôpital de 207 lits a commencé à donner des aliments à un organisme de charité en raison de la surproduction. «­ Nos pertes étaient avantageuses pour la soupe populaire, mais pas pour nous », mentionne-t-elle.

Au départ, ils ont essayé de gérer la situation à l’interne, puis ont finalement décidé de se tourner vers LeanPath, une entreprise qui fournit balances et caméras pour mesurer les pertes de même qu’un logiciel qui permet de tout comptabiliser et d’identifier les possibilités d’économies. Même si le groupe hésitait en raison du coût élevé des services, l’investissement a valu la peine, puisqu’il a permis de réduire le gaspillage de plus de 25 000 $ pour cet hôpital qui sert 3 600 repas par jour.

«­ Au début, les pertes étaient de 1 400 $ par semaine et nous avions pour objectif de les réduire à 500 $ », explique Mme Ankeny. L’initiative a mené à divers changements dans le processus de production : le café de l’hôpital offre une sélection plus limitée qu’avant de soupes et de biscuits, et la cuisine utilise désormais des produits à valeur ajoutée (aliments précuits, marinés, assaisonnés ou panés) et des sacs de légumes surgelés d’un kilo, ce qui évite de devoir faire cuire onze kilos de légumes à la fois. Ces petits changements ont permis de réduire les besoins de main-d’œuvre et le temps de production… en plus d’accélérer le service.

Rien de tout cela n’aurait toutefois été possible sans l’appui de tous, affirme Mme Ankeny. Pour récompenser les travailleurs, ils offraient notamment des barres de chocolat Zero (pour zéro gaspillage) aux employés qui contribuaient le plus à réduire les pertes.

Zéro. Un «­ petit » nombre qui a mené à de grandes économies.
 

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