Alors que les coûts de main-d’œuvre engloutissent au moins la moitié du budget des services alimentaires en santé, il est plus que temps de chercher à améliorer la productivité de son équipe.
Les coûts de main-d’œuvre comptent souvent pour plus de 50 % du budget des services alimentaires moyens du secteur de la santé. La capacité à gérer les coûts est donc essentielle pour contrôler le budget et maximiser les revenus. Pour arriver à réduire leurs coûts, les gestionnaires de services alimentaires devraient notamment chercher à améliorer leur productivité.
« En tant que service alimentaire, il faut faire tout en son pouvoir pour réduire les coûts de main-d’œuvre tout en maintenant un degré élevé de satisfaction, » explique Dana Fillmore, nutritionniste et directrice du secteur de la santé chez Service alimentaire Gordon. « Pour ce faire, on doit utiliser sa main-d’œuvre de la façon la plus efficace possible. Et la référenciation constitue une bonne manière d’y arriver. »
La référenciation est un outil qui permet de surveiller et d’améliorer le rendement. Il aide à déterminer les forces et les faiblesses, et donc les points à travailler. Il peut servir à mesurer pratiquement tous les aspects, y compris la productivité.
« La référenciation donne les données nécessaires pour prendre des décisions éclairées », explique Maria Denicola, spécialiste en solutions d’affaires chez Service alimentaire Gordon. Quand elle travaillait dans un hôpital de la Floride, elle a participé à la création et à la mise en œuvre d’une norme de référenciation pour les services alimentaires en santé. « Les données permettent de comprendre où l’on se situe et de déterminer la direction à prendre. »
Référenciation interne
La forme de référenciation la plus largement utilisée est la référenciation interne. Elle consiste en la collecte et l’analyse de données qui permettent à un établissement de se comparer avec lui-même dans le temps. « On ne peut gérer ce qu’on ne mesure pas, fait remarquer Mme Fillmore. La mesure des processus de main-d’œuvre fournit donc l’information nécessaire pour déterminer ce qui doit être amélioré et une base de référence pour suivre le progrès. »
Les mesures de productivité les plus courantes comme les heures travaillées par repas ou par résident sont faciles à calculer à partir de renseignements que l’on collecte sans doute déjà. Mais qu’en est-il de toutes les tâches individuelles effectuées chaque jour, par exemple, la préparation des légumes ou le débarrassage des assiettes?
Mme Fillmore reconnaît que la perspective de mesurer ces tâches peut sembler décourageante. C’est pourquoi elle suggère d’examiner le déroulement des opérations, mais seulement quelques processus à la fois.
« Il faut commencer par quelque chose de simple, peut-être une tâche pour laquelle on soupçonne déjà qu’une amélioration est nécessaire, » conseille-t-elle. Prenons l’exemple des ustensiles. « Je connais une gestionnaire qui a observé différents employés enrouler les ustensiles à plusieurs moments. En les chronométrant, elle a pu déterminer quelle méthode était la plus efficace. »
La gestionnaire a ensuite partagé les résultats avec tous les employés et leur a fixé un objectif: enrouler un nombre x d’ustensiles en un temps donné. Elle leur a montré comment effectuer la tâche et a continué à surveiller le rendement.
« La surveillance de la productivité est un processus continu, précise Mme Denicola. On doit évaluer régulièrement ses processus pour savoir si on s’est amélioré par rapport au mois, au trimestre ou à l’année d’avant. »
Référenciation externe
Une fois qu’on a mesuré ses processus internes, on dispose d’une norme de référence pour se comparer avec d’autres établissements semblables.
Ce type de référenciation nécessite toutefois l’utilisation de sources qui recueillent et publient des données opérationnelles à l’échelle de l’industrie.
Et il est tout à fait possible de commencer à très petite échelle. L’important, c’est de commencer dès maintenant!
Les outils offerts aux États-Unis permettent généralement d’évaluer divers indicateurs de rendement et de comparer ses résultats avec ceux d’établissements semblables, par exemple, le nombre d’heures travaillées par repas, le nombre d’heures associées aux services de nutrition par résident par jour, etc.
Innovative food and nutrition departments are using comparisons as a way to benchmark their own departments and drive best practices. Elizabeth Boone, RD, LD, MBA, a Project Manager for Corporate Dining who works with Benchmarking Express on behalf of AHF, explains the value of comparisons. “The program uses more than 55 KPIs, about 12 of them oriented around productivity and labour cost,” she says. “Users can compare their KPIs to others of similar size, location and service style.”
Comme ces systèmes fonctionnent selon des rangs percentiles (25, 50, 75 %, etc.), ils permettent de se situer aisément par rapport aux autres.
Mise à profit des données
Prenons, par exemple, un établissement de santé de 600 lits dont les heures travaillées par repas se situent dans le 50e rang percentile, c’est-à-dire que 50 % des établissements équivalents consacrent plus de temps aux repas et que 50 % d’entre eux en consacrent moins. L’établissement en question risque de vouloir se rapprocher du 25e rang.
Mais peut-être pas non plus. Du moins, c’est ce qu’en pense Margaret Kipe, directrice des Services de nutrition chez Tower Health – un groupe de santé de la Pennsylvanie qui compte six hôpitaux. « Si les heures travaillées par repas sont plus élevées que la norme, ça ne signifie pas pour autant que l’établissement manque d’efficacité. Il est peut-être juste différent des autres, explique Mme Kipe. Ce résultat est peut-être dû à un facteur hors du contrôle du service alimentaire, par exemple l’obligation de rester ouvert jour et nuit. »
Par contre, si le rendement moyen ou faible ne s’explique d’aucune façon raisonnable, il faut prendre la situation en main, conseille Mme Kipe. « L’examen des données permet ensuite de se demander quels processus ou systèmes doivent être changés pour améliorer la productivité. » Il permet de prendre des décisions éclairées qui reposent sur les faits.
Les données peuvent se révéler un atout précieux quand vient le temps de défendre son service auprès de la haute direction. La référenciation fournit les arguments nécessaires pour expliquer son rendement. C’est particulièrement important lorsque la direction songe à réduire le personnel ou donner la gestion du service à forfait. On peut alors démontrer qu’on exploite son service de manière efficiente, ou qu’on s’améliore, tout en maintenant un taux de satisfaction élevé.
La référenciation peut aussi servir à justifier un besoin de personnel, comme l’a fait Mme Kipe quand la direction a décidé d’instaurer le service aux chambres pour les repas. Elle a utilisé des données d’autres fournisseurs pour évaluer la quantité de main-d’œuvre dont elle aurait besoin pour offrir ce service en demeurant au 50e rang percentile, ce qui a mené à l’embauche de quatorze employés à temps plein.
La maximisation de la productivité commence par la mesure de la productivité. Les données recueillies permettent de comparer son rendement avec soi-même et les autres, pour ensuite améliorer ses processus, au besoin.
Et il est tout à fait possible de commencer à très petite échelle. L’important, c’est de commencer dès maintenant!
Facteurs de productivité
Aspects à prendre en considération lors de l’analyse de la productivité et de l’élaboration de stratégies d’amélioration des processus :
- Type de système de distribution des repas
- Aménagement de la cuisine ou cafétéria
- Technologies et équipement utilisés
- Formation et compétences du personnel
- Motivation de l’équipe
- Optimisation du déroulement des tâches
- Horaires du personnel et planification de la production
- Nombre de diètes et de textures d’aliments offertes
Vers la réussite
Pour tirer pleinement profit de sa main-d’œuvre, voici quelques indicateurs à surveiller :
- Heures travaillées par patient par jour
- Heures travaillées par repas
- Coût de main-d’œuvre par patient par jour
- Coût de main-d’œuvre par repas
- Heures de services de nutrition par patient par jour
- Heures de services de nutrition par repas
- Patient days per productive hour
A valuable resource
Who: The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)
What: The OECD releases Healthcare At a Glance every two years.
Why: To compare Canada to other countries on a number of key health indicators.
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