Les co\u00fbts de main-d\u2019\u0153uvre comptent souvent pour plus de 50 % du budget des services alimentaires moyens du secteur de la sant\u00e9. La capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer les co\u00fbts est donc essentielle pour contr\u00f4ler le budget et maximiser les revenus. Pour arriver \u00e0 r\u00e9duire leurs co\u00fbts, les gestionnaires de services alimentaires devraient notamment chercher \u00e0 am\u00e9liorer leur productivit\u00e9.<\/p>\n
\u00ab\u00ad En tant que service alimentaire, il faut faire tout en son pouvoir pour r\u00e9duire les co\u00fbts de main-d\u2019\u0153uvre tout en maintenant un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 de satisfaction, \u00bb explique Dana Fillmore, nutritionniste et directrice du secteur de la sant\u00e9 chez Service alimentaire Gordon. \u00ab\u00ad Pour ce faire, on doit utiliser sa main-d\u2019\u0153uvre de la fa\u00e7on la plus efficace possible. Et la r\u00e9f\u00e9renciation constitue une bonne mani\u00e8re d\u2019y arriver. \u00bb<\/p>\n
La r\u00e9f\u00e9renciation est un outil qui permet de surveiller et d\u2019am\u00e9liorer le rendement. Il aide \u00e0 d\u00e9terminer les forces et les faiblesses, et donc les points \u00e0 travailler. Il peut servir \u00e0 mesurer pratiquement tous les aspects, y compris la productivit\u00e9.<\/p>\n
\u00ab\u00ad La r\u00e9f\u00e9renciation donne les donn\u00e9es n\u00e9cessaires pour prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es \u00bb, explique Maria Denicola, sp\u00e9cialiste en solutions d\u2019affaires chez Service alimentaire Gordon. Quand elle travaillait dans un h\u00f4pital de la Floride, elle a particip\u00e9 \u00e0 la cr\u00e9ation et \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019une norme de r\u00e9f\u00e9renciation pour les services alimentaires en sant\u00e9. \u00ab\u00ad Les donn\u00e9es permettent de comprendre o\u00f9 l\u2019on se situe et de d\u00e9terminer la direction \u00e0 prendre. \u00bb<\/p>\n
La forme de r\u00e9f\u00e9renciation la plus largement utilis\u00e9e est la r\u00e9f\u00e9renciation interne. Elle consiste en la collecte et l\u2019analyse de donn\u00e9es qui permettent \u00e0 un \u00e9tablissement de se comparer avec lui-m\u00eame dans le temps. \u00ab\u00ad On ne peut g\u00e9rer ce qu\u2019on ne mesure pas, fait remarquer Mme Fillmore. La mesure des processus de main-d\u2019\u0153uvre fournit donc l\u2019information n\u00e9cessaire pour d\u00e9terminer ce qui doit \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 et une base de r\u00e9f\u00e9rence pour suivre le progr\u00e8s. \u00bb<\/p>\n
Les mesures de productivit\u00e9 les plus courantes comme les heures travaill\u00e9es par repas ou par r\u00e9sident sont faciles \u00e0 calculer \u00e0 partir de renseignements que l\u2019on collecte sans doute d\u00e9j\u00e0. Mais qu\u2019en est-il de toutes les t\u00e2ches individuelles effectu\u00e9es chaque jour, par exemple, la pr\u00e9paration des l\u00e9gumes ou le d\u00e9barrassage des assiettes? <\/p>\n
Mme Fillmore reconna\u00eet que la perspective de mesurer ces t\u00e2ches peut sembler d\u00e9courageante. C\u2019est pourquoi elle sugg\u00e8re d\u2019examiner le d\u00e9roulement des op\u00e9rations, mais seulement quelques processus \u00e0 la fois.<\/p>\n
\u00ab\u00ad Il faut commencer par quelque chose de simple, peut-\u00eatre une t\u00e2che pour laquelle on soup\u00e7onne d\u00e9j\u00e0 qu\u2019une am\u00e9lioration est n\u00e9cessaire, \u00bb conseille-t-elle. Prenons l\u2019exemple des ustensiles. \u00ab\u00ad Je connais une gestionnaire qui a observ\u00e9 diff\u00e9rents employ\u00e9s enrouler les ustensiles \u00e0 plusieurs moments. En les chronom\u00e9trant, elle a pu d\u00e9terminer quelle m\u00e9thode \u00e9tait la plus efficace. \u00bb <\/p>\n
La gestionnaire a ensuite partag\u00e9 les r\u00e9sultats avec tous les employ\u00e9s et leur a fix\u00e9 un objectif: enrouler un nombre x d\u2019ustensiles en un temps donn\u00e9. Elle leur a montr\u00e9 comment effectuer la t\u00e2che et a continu\u00e9 \u00e0 surveiller le rendement.<\/p>\n
\u00ab\u00ad La surveillance de la productivit\u00e9 est un processus continu, pr\u00e9cise Mme Denicola. On doit \u00e9valuer r\u00e9guli\u00e8rement ses processus pour savoir si on s\u2019est am\u00e9lior\u00e9 par rapport au mois, au trimestre ou \u00e0 l\u2019ann\u00e9e d\u2019avant. \u00bb<\/p>\n
Une fois qu\u2019on a mesur\u00e9 ses processus internes, on dispose d\u2019une norme de r\u00e9f\u00e9rence pour se comparer avec d\u2019autres \u00e9tablissements semblables.<\/p>\n
Ce type de r\u00e9f\u00e9renciation n\u00e9cessite toutefois l\u2019utilisation de sources qui recueillent et publient des donn\u00e9es op\u00e9rationnelles \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019industrie. <\/p>\n
Et il est tout \u00e0 fait possible de commencer \u00e0 tr\u00e8s petite \u00e9chelle. L\u2019important, c\u2019est de commencer d\u00e8s maintenant!<\/p>\n
Les outils offerts aux \u00c9tats-Unis permettent g\u00e9n\u00e9ralement d\u2019\u00e9valuer divers indicateurs de rendement et de comparer ses r\u00e9sultats avec ceux d\u2019\u00e9tablissements semblables, par exemple, le nombre d\u2019heures travaill\u00e9es par repas, le nombre d\u2019heures associ\u00e9es aux services de nutrition par r\u00e9sident par jour, etc.
\nInnovative food and nutrition departments are using comparisons as a way to benchmark their own departments and drive best practices. Elizabeth Boone, RD, LD, MBA, a Project Manager for Corporate Dining who works with Benchmarking Express on behalf of AHF, explains the value of comparisons. \u201cThe program uses more than 55 KPIs, about 12 of them oriented around productivity and labour cost,\u201d she says. \u201cUsers can compare their KPIs to others of similar size, location and service style.\u201d<\/p>\n
Comme ces syst\u00e8mes fonctionnent selon des rangs percentiles (25, 50, 75 %, etc.), ils permettent de se situer ais\u00e9ment par rapport aux autres.<\/p>\n
Prenons, par exemple, un \u00e9tablissement de sant\u00e9 de 600 lits dont les heures travaill\u00e9es par repas se situent dans le 50e rang percentile, c\u2019est-\u00e0-dire que 50 % des \u00e9tablissements \u00e9quivalents consacrent plus de temps aux repas et que 50 % d\u2019entre eux en consacrent moins. L\u2019\u00e9tablissement en question risque de vouloir se rapprocher du 25e rang. <\/p>\n
Mais peut-\u00eatre pas non plus. Du moins, c\u2019est ce qu\u2019en pense Margaret Kipe, directrice des Services de nutrition chez Tower Health \u2013 un groupe de sant\u00e9 de la Pennsylvanie qui compte six h\u00f4pitaux. \u00ab\u00ad Si les heures travaill\u00e9es par repas sont plus \u00e9lev\u00e9es que la norme, \u00e7a ne signifie pas pour autant que l\u2019\u00e9tablissement manque d\u2019efficacit\u00e9. Il est peut-\u00eatre juste diff\u00e9rent des autres, explique Mme Kipe. Ce r\u00e9sultat est peut-\u00eatre d\u00fb \u00e0 un facteur hors du contr\u00f4le du service alimentaire, par exemple l\u2019obligation de rester ouvert jour et nuit. \u00bb<\/p>\n
Par contre, si le rendement moyen ou faible ne s\u2019explique d\u2019aucune fa\u00e7on raisonnable, il faut prendre la situation en main, conseille Mme Kipe. \u00ab\u00ad L\u2019examen des donn\u00e9es permet ensuite de se demander quels processus ou syst\u00e8mes doivent \u00eatre chang\u00e9s pour am\u00e9liorer la productivit\u00e9. \u00bb Il permet de prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es qui reposent sur les faits.<\/p>\n
Les donn\u00e9es peuvent se r\u00e9v\u00e9ler un atout pr\u00e9cieux quand vient le temps de d\u00e9fendre son service aupr\u00e8s de la haute direction. La r\u00e9f\u00e9renciation fournit les arguments n\u00e9cessaires pour expliquer son rendement. C\u2019est particuli\u00e8rement important lorsque la direction songe \u00e0 r\u00e9duire le personnel ou donner la gestion du service \u00e0 forfait. On peut alors d\u00e9montrer qu\u2019on exploite son service de mani\u00e8re efficiente, ou qu\u2019on s\u2019am\u00e9liore, tout en maintenant un taux de satisfaction \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n
La r\u00e9f\u00e9renciation peut aussi servir \u00e0 justifier un besoin de personnel, comme l\u2019a fait Mme Kipe quand la direction a d\u00e9cid\u00e9 d\u2019instaurer le service aux chambres pour les repas. Elle a utilis\u00e9 des donn\u00e9es d\u2019autres fournisseurs pour \u00e9valuer la quantit\u00e9 de main-d\u2019\u0153uvre dont elle aurait besoin pour offrir ce service en demeurant au 50e rang percentile, ce qui a men\u00e9 \u00e0 l\u2019embauche de quatorze employ\u00e9s \u00e0 temps plein.<\/p>\n
La maximisation de la productivit\u00e9 commence par la mesure de la productivit\u00e9. Les donn\u00e9es recueillies permettent de comparer son rendement avec soi-m\u00eame et les autres, pour ensuite am\u00e9liorer ses processus, au besoin.<\/p>\n
Et il est tout \u00e0 fait possible de commencer \u00e0 tr\u00e8s petite \u00e9chelle. L\u2019important, c\u2019est de commencer d\u00e8s maintenant!<\/p>\n
Aspects \u00e0 prendre en consid\u00e9ration lors de l\u2019analyse de la productivit\u00e9 et de l\u2019\u00e9laboration de strat\u00e9gies d\u2019am\u00e9lioration des processus :<\/p>\n
Pour tirer pleinement profit de sa main-d\u2019\u0153uvre, voici quelques indicateurs \u00e0 surveiller :<\/p>\n
Who:<\/strong> The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) With labour swallowing half or more of a healthcare foodservice budget, it\u2019s time to look at improving productivity with the manpower that you have. Labour often exceeds 50% of a typical healthcare foodservice department\u2019s budget. So the ability to manage labour productivity costs is critical to controlling the departmental budget and maximizing the bottom line. […]<\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":27037,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[122,123,112,69,111,113],"tags":[],"class_list":["post-25887","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-catering-small-business","category-hotels-hospitality","category-restaurant-bars","category-running-your-business","category-healthcare","category-university"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nWhat:<\/strong> The OECD releases Healthcare At a Glance every two years.
\nWhy:<\/strong> To compare Canada to other countries on a number of key health indicators. <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"